Chiến lược độc đáo của Mỹ Hảo - Sức mạnh bảo vệ thương hiệu Việt trước đại gia

Một sản phẩm từng có mặt trong mọi căn bếp Việt

Lịch sử ra đời của nước rửa chén Mỹ Hảo đã được ghi nhận từ đầu những năm 1990 khi nó xuất hiện trên thị trường Việt Nam lần đầu tiên. Thời điểm ấy, loại hàng này còn khá mới mẻ do doanh nghiệp trong nước còn gặp khó khăn trong việc sản xuất. Vì vậy, chỉ gia đình có điều kiện tài chính tương đối dư dả mới có thể sử dụng nước rửa chén nhập ngoại với mức giá cao chót vót.

Tuy nhiên, khi nước rửa chén Mỹ Hảo được ra mắt thị trường với giá khoảng hơn 2.000 đồng cho chai 600ml, nó đã mở ra cơ hội cho đại đa số người dân Việt Nam thời bấy giờ tiếp cận được sản phẩm này. Với chất lượng tốt và giá cả phải chăng, phù hợp với thu nhập của người dân, Mỹ Hảo đã nhanh chóng trở thành lựa chọn hàng đầu trong việc rửa chén của người dân ở khắp mọi vùng miền. Chiếc chai nước rửa chén màu vàng xanh quen thuộc nhanh chóng trở nên thân quen trong mỗi gia đình Việt Nam vào thập kỷ 90. Mỹ Hảo tại thời điểm đó gần như không có đối thủ và giữ vững vị thế độc quyền trên thị trường với hơn 80% thị phần nước rửa chén tại Việt Nam.

Mỹ Hảo - Thương hiệu nước rửa chén vang bóng một thời

Quyết tâm giữ vững thương hiệu Việt trong suốt 4 thập kỷ

Mỹ Hảo - Một thương hiệu nước rửa chén đáng nhớ

1. Kiên quyết từ chối lời chào bán hấp dẫn từ Unilever

Được nhận thấy tiềm năng của Mỹ Hảo ngay từ khi mới gia nhập thị trường Việt Nam vào cuối những năm 90, các tập đoàn quốc tế đã nhắm tới việc mua lại thương hiệu này. Trong số đó, Unilever - một tên tuổi đình đám đã không ít lần đề xuất mua lại Mỹ Hảo với giá khởi điểm lên tới 10 triệu USD vào khoảng năm 1995. Thế nhưng, nhà sáng lập Mỹ Hảo - ông Lương Vạn Vinh đã từ chối những đề nghị hấp dẫn và tận tâm bảo vệ thương hiệu Việt này.

Không chỉ dừng lại ở đó, Unilever tiếp tục đề nghị mua lại Mỹ Hảo lần thứ hai với mức giá tăng lên gấp ba - 30 triệu USD vào năm 2009. Trong giai đoạn này, đã có nhiều thương vụ mua bán doanh nghiệp diễn ra, các thương hiệu Việt đã chuyển sang tay các tập đoàn quốc tế như: Tribeco, Bibica, Bột giặt Viso, Kem đánh răng P/S,... Mặc dù vậy, Mỹ Hảo đã quyết không bán thương hiệu và không đồng ý gia công cho bất kỳ doanh nghiệp quốc tế nào.

2. Cái giá phải trả cho quyết định đầy mạo hiểm của Mỹ Hảo

Sau khi không thành công trong việc thâu tóm Mỹ Hảo lần đầu, Unilever đã quyết định ra mắt Sunlight - thương hiệu nước rửa chén để cạnh tranh trực tiếp với Mỹ Hảo. Mặc dù gặp khó khăn ban đầu do giá thành gấp đôi của Mỹ Hảo, nhưng Sunlight trong thời gian ngắn đã chinh phục thị trường với thông điệp ấn tượng "vitamin E bảo vệ da tay".

Từ một thương hiệu chiếm 80% thị phần, Mỹ Hảo đã bị đánh mất vị trí quán quân, thị phần giảm sút chỉ còn 40% và tiếp tục giảm xuống. Mỹ Hảo trở nên yếu thế rõ rệt khi không thể cạnh tranh với các tập đoàn quốc tế về dịch vụ chăm sóc khách hàng và không có chính sách để duy trì kênh phân phối hiện tại. Kết quả là doanh số mua hàng của Mỹ Hảo đã giảm mạnh từ 30-35 tỷ đồng xuống còn 20 tỷ đồng trong những năm 2007-2008. Đúng vào thời điểm này, Unilever đã đề xuất lần thứ hai mua lại Mỹ Hảo với giá 30 triệu USD, một số tiền hấp dẫn trong thời kỳ khó khăn của Mỹ Hảo. Tuy nhiên, thương hiệu này vẫn quyết không bán mình.

Điều gì khiến Mỹ Hảo kiên quyết không bán mình?

Bất chấp sức ép cạnh tranh đáng kể, Mỹ Hảo vẫn giữ nguyên quyết định, không nhượng bộ cho các doanh nghiệp quốc tế do những lý do đặc biệt sau:

#1 Bảo vệ một thương hiệu của người Việt trên thị trường Việt Nam

Theo ông chủ của Mỹ Hảo, việc bán lại công ty có thể làm cho thương hiệu "chết" một cách nhanh chóng. Thực tế cho thấy, trong giai đoạn đầu thế kỷ 21, đã có nhiều thương vụ mua bán diễn ra, tuy nhiên, rất ít thương hiệu Việt có thể giữ được đặc trưng của mình khi bị chi phối bởi các doanh nghiệp quốc tế.

Vì vậy, Mỹ Hảo cố gắng giữ lại lòng tự hào về việc xây dựng và phát triển một doanh nghiệp do người Việt thành lập, một doanh nghiệp tiên phong trong việc thúc đẩy thị trường mỹ phẩm tại Việt Nam.

#2 Mong muốn cung cấp sản phẩm giá rẻ cho nhiều người dân nghèo

Nước rửa chén là một sản phẩm thiết yếu trong mỗi gia đình và được sử dụng hàng ngày. Tuy nhiên, Ông Lương Vạn Vinh đã nhanh chóng nhận ra rằng giá cả của sản phẩm này đang tăng vọt do sự thống trị của các doanh nghiệp quốc tế trên thị trường Việt Nam.

Dưới sự hiện diện của Mỹ Hảo trên thị trường, người tiêu dùng Việt có thể mua được chai nước rửa chén với giá từ 10.000 - 15.000 đồng. Ông Lương Vạn Vinh, Tổng giám đốc Công ty Hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo, đã chia sẻ: "Nếu Mỹ Hảo vẫn còn xuất hiện trên thị trường, người Việt sẽ có cơ hội mua được sản phẩm này với mức giá hợp lý". Khi Mỹ Hảo chuyển vào tay các doanh nghiệp nước ngoài, không còn sản phẩm nội địa để cân bằng thị trường với các doanh nghiệp nước ngoài. Khi đó, các tập đoàn này sẽ có cơ hội kiểm soát thị trường và đẩy giá cả lên rất cao do sự thiếu lựa chọn của người tiêu dùng. Vì vậy, sự tồn tại của một thương hiệu nội địa như Mỹ Hảo đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng người dân Việt Nam, đặc biệt là những người lao động và gia đình khó khăn, có cơ hội sử dụng nước rửa chén với mức giá phù hợp.

#3 Không lọt vào bẫy gia công của các doanh nghiệp quốc tế

Mỹ Hảo không cung cấp thương hiệu cho người khác nhưng một số không mềm lòng khi gia công, dù lĩnh vực này có tiềm năng lớn. Ông Lương Vạn Vinh cho rằng đây có thể là một chiêu trò "gia công" của các tập đoàn quốc tế.

Theo ông Vinh, khi không thể đàm phán mua lại thương hiệu, các công ty quốc tế đã chuyển hướng đề nghị gia công. Điều này đã khiến nhiều doanh nghiệp chấp nhận vì có thể nhận được tiền công cao và vẫn duy trì hoạt động của nhà máy, đồng thời kiếm lời ngay lập tức. Tuy nhiên, ông Vinh cho rằng đây có thể là một kịch bản để "cám dỗ" các doanh nghiệp trong nước từ bỏ việc sản xuất và trở thành nhà gia công. Khi các thương hiệu quốc tế tuyên bố chấm dứt hợp đồng, thương hiệu này đã quá muộn để quay trở lại việc sản xuất hàng tự làm.

Chiến lược đi tìm thị trường ngách để bảo vệ thị phần trước sự bành trướng của những tập đoàn lớn

Không bán mình, Mỹ Hảo đã đối mặt với nhiều rủi ro khi cạnh tranh với các doanh nghiệp giàu có về tài chính. Tuy nhiên, sau hơn 20 năm bị đè nén bởi hàng loạt thương hiệu quốc tế, Mỹ Hảo đã kháng cự mạnh mẽ và thành công.

Theo Cafef, kinh doanh của Mỹ Hảo đã cho thấy dấu hiệu phục hồi dần trong giai đoạn từ 2012 đến 2016.

Để thành công trong việc đó, Mỹ Hảo phải thực hiện những chiến lược bảo vệ thị phần thông minh.

1. Xây dựng lại hệ thống phân phối

Một trong những nguyên nhân dẫn đến mất thị phần của Mỹ Hảo là khả năng thấp trong việc duy trì mối quan hệ với các nhà phân phối. Khi Mỹ Hảo thống trị thị trường, họ chỉ quan tâm đến việc giao hàng cho các đại lý mà không đặt nhiều tâm huyết vào việc xây dựng mạng lưới phân phối chi tiết hay các chiến lược giữ chân đối tác. Nhưng khi các doanh nghiệp quốc tế gia nhập với những chính sách giảm giá hấp dẫn, các kênh phân phối nhanh chóng phản kháng bằng cách chuyển hướng sang các đối tác khác mà không còn trung thành với Mỹ Hảo.

Mở rộng phạm vi phân phối sản phẩm đến các cửa hàng bán lẻ nhỏ hơn

Hệ thống phân phối hiện tại của Mỹ Hảo cần được nâng cấp để duy trì thị phần. Vì vậy, chính chủ sở hữu Mỹ Hảo đã tự mình đi khắp các tỉnh thành trong cả nước, và bắt đầu đưa ra chính sách chiết khấu hấp dẫn để đem sản phẩm đến nhiều cửa hàng bán lẻ nhỏ hơn - một đối tác quan trọng đã bị thương hiệu bỏ qua trước đây.

2. Chiến lược đánh chiếm thị trường ngách

Tuy nhiên, điểm đặc biệt nhất của Mỹ Hảo nằm ở cách định vị lại phân khúc thị trường trong chiến lược tái cấu trúc hệ thống phân phối. Thay vì cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu quốc tế mạnh, Mỹ Hảo chọn những khách hàng ở khu vực nông thôn với thu nhập thấp, những người khó có khả năng mua các sản phẩm từ các thương hiệu quốc tế vì giá cả cao.

Với định vị này, Mỹ Hảo đã mở rộng đường tiếp cận và phân phối linh hoạt hơn, không chỉ dừng lại ở các cửa hàng bán lẻ. Các phiên chợ hàng Việt, chuyến bán hàng di động,... đã xuất hiện trong chiến dịch phân phối và tiếp thị của Mỹ Hảo. Nhờ đó, doanh số và sự nhận diện của thương hiệu đã phục hồi. Đội ngũ phân phối của Mỹ Hảo đã tăng lên đến khoảng 500 người trong tổng số 800 nhân viên của công ty, thành công xây dựng một hệ thống khoảng 150.000-160.000 điểm bán trên toàn quốc.

Mỹ Hảo đã chọn lựa tăng cường phân phối sản phẩm của mình tại các khu vực nông thôn, nhằm nắm bắt cơ hội và tạo sự cạnh tranh trong thị trường.

3. Tập trung vào chiến lược giá

Đối mặt với đối thủ có nhiều lợi thế về đầu tư, công nghệ sản xuất và khả năng tiếp thị, Mỹ Hảo đã quyết định đặt giá cả là yếu tố quan trọng để cạnh tranh. Đánh giá rằng trên mặt trận truyền thông trực tiếp, Mỹ Hảo không thể cạnh tranh với những tập đoàn đa quốc gia sở hữu nguồn ngân sách tiếp thị khổng lồ. Doanh nghiệp cũng chưa đủ năng lực công nghệ để tối ưu quá trình sản xuất hay tạo ra những sản phẩm đột phá.

Thay vì vậy, Mỹ Hảo đã chọn cách giảm chi phí truyền thông, quảng cáo, bao bì và chấp nhận lợi nhuận biên cực thấp để tối ưu hóa giá thành sản phẩm. Nhờ vậy, giá bán của Mỹ Hảo trên thị trường cạnh tranh hơn khoảng 20% so với các doanh nghiệp đa quốc gia. Tuy nhiên, giá thành của Mỹ Hảo không phải lúc nào cũng là thấp nhất trên thị trường. Tuy nhiên, điểm mạnh của thương hiệu này chính là sự cân đối giữa giá và chất lượng, cho phép cung cấp sản phẩm tốt với mức giá hợp lý cho người lao động. Ngoài ra, công ty cũng áp dụng chính sách "một giá" đặc biệt tại từng vùng, bất kể khác biệt về phí vận chuyển. Chủ tịch Mỹ Hảo giải thích rằng việc áp dụng nguyên tắc này nhằm tránh tình trạng mua bán qua lại giữa các vùng.

4. Mở rộng thị trường sang nước ngoài

Sau khi đã thịnh vượng ở thị trường Việt Nam, Mỹ Hào đã mở rộng ra thị trường quốc tế. Hiện nay, Mỹ Hào đã xuất khẩu sản phẩm đến 10 thị trường quốc tế, với trọng tâm chủ yếu ở Châu Á bao gồm Triều Tiên, Mông Cổ, Campuchia,... Trong số này, Campuchia được coi là thành công nhất. Mỹ Hảo hiện đang chiếm tỷ lệ thị phần nước rửa chén khoảng 20 - 30% tại Campuchia, mặc dù trước đây Campuchia thường ưa chuộng nước rửa chén Thái Lan. Để chiếm lĩnh thị trường này, Mỹ Hảo đã tận dụng lợi thế địa lý và sử dụng nguồn nhân lực bản địa để phân phối và tiếp cận khách hàng.

5. Phát triển danh mục sản phẩm

Mỹ Hảo đã tập trung đầu tư để cải thiện quy trình sản xuất và phát triển các loại sản phẩm khác nhau như xà bông, sữa tắm, nước hoa, dầu gội, nước xả vải, lau sàn,... Đồng thời, chúng tôi đã đa dạng hóa các mùi hương và chất liệu để đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của người tiêu dùng hiện nay.

Lời kết

Sau 20 năm cố gắng không mệt mỏi, có thể thấy quyết định không bán công ty của ông chủ Mỹ Hảo là đúng đắn cho đến hiện tại. Dù đã mất vị trí số 1 do thiếu chủ quan trong quản lý kênh phân phối và tiếp thị, Mỹ Hảo đã có phần khôi phục và lấy lại một vị trí nhất định. Chiến lược bảo vệ thị phần của Mỹ Hảo cũng đã chứng minh sự quan trọng của việc tập trung vào một thị trường ngách phù hợp với khả năng tài chính của công ty.